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BATJ进行内部人才调整背后的理论和案例依据是什

人说,IBM的今天,是微软的明天;微软的今天,是古狗的明天;古狗的今天,是FACEBOOK的明天。这句话来自2011年的天涯神贴《盖棺定论 - 微软之走向死亡》。虽然这篇文章结论不对,微软在萨提亚手上发掘出云服务的第二引擎,但是微软和IBM的确有极大的相似性,这在Ben Thompson:微软的垄断遗风已经得到了论述。

BATJ进行内部人才调整背后的理论和案例依据是什

Ben Thompson这篇文章还有一个名字叫做“营收可以恢复,文化却难治愈”。尽管科技公司常被看作是特殊研究对象,但是管理学的模型仍然可以发挥作用,特别是在文化变革上 - 操刀IBM文化变革的郭士纳是麦肯锡最年轻合伙人,而萨提亚麾下负责推进微软向“学习型文化”变革的Kathleen Hogan(微软首席人力资源官)也是在麦肯锡待了9年的合伙人。萨提亚说他作为CEO的主要工作就是推进企业文化变革,Kathleen Hogan也认为推行成长型思维模式是微软文化变革最重要的一步,而文化变革才是微软取得今日成就最主要的原因。

经典的组织变革模型从20世纪60年代开始就不断发展,也被商学院毕业的CEO们应用到了GE/戴尔/IBM等公司里。现在国内组织能力强的公司,华为背后是任正非效仿郭士纳,阿里巴巴早期有微软出来的邓康明,字节跳动的张一鸣和谢欣也都在微软待过。而2019年新一轮互联网公司内部变革中,京东的CSO廖建文也专门提到了郭士纳和IBM,萨提亚和微软的例子。

本文从管理学关于组织变革的基本模型出发,结合郭士纳和萨提亚两位CEO在《谁说大象不能跳舞》以及《刷新》中的亲历者说,探讨模型与公司变革的关系,文化变革的种种循环。

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管理学对组织变革有一些经典的模型,比如“社会心理学之父”Kurt Lewin在1950年提出的组织变革模型:

组织变革.jpg

在此基础上,哈佛商学院的教授John Kotter在他1996年的著作《领导变革》中提出了一个8步模型,领导者通过践行这8步来完成变革:

组织变革.png

制造危机感

建立变革指导团队

建立愿景 - 易于传播的远景

传导和沟通愿景

赋能他人采取行动

规划行动并取得阶段性突破

巩固成功并进行更多变革

将新变革制度化

这些模型有一定道理,也体现在IBM与微软改革的相似性上,比如变革指导小组的建立:

1993年4月,郭士纳刚接手IBM 1个月就把公司原来的决策机构“管理委员会”废除了,自己做决策,创建了一个11名成员的“公司执行委员会”推动执行。

与此同时,他创建了有35名成员的全球管理委员会(WMC),鼓励内部各个部门沟通,每年召开4-5次会议。但这个委员会也不是决策机构,不能行使代表权或者为业务部门代作决策,只关注跨部门的交流问题。

萨提亚推动微软向“学习型文化”变革的过程中建立了四个小组:首先是建立自己的高级管理团队。他从Qualcomm挖来Peggy Johnson做投资并购,提拔麦肯锡咨询出身的Kathleen Hogan做CHO (同时负责文化改革),召回老兵Kurt Delbene做战略,晋升自己STB(服务器和工具部门,2011年围绕Azure和云计算进行了分拆)的老部下Scott Guthrie做云和企业服务负责人。

微软.jpg

还有三个小团队专门抓文化:CHO和Peggy Johnson牵头的沟通小组负责传达员工和客户的心声;新版的务虚会,额外邀请具有外部视角的微软并购的公司创始人参加会议,实地拜访客户,然后小组讨论文化转型;最后是文化内阁,顾问/高管和务虚会中讨论小组的负责人被纳入其中,帮助塑造和引领公司上下的文化改变。

这种文化小组在国内这一轮公司变革中也很常见,百度今年大刀阔斧求变,最早的切口是崔姗姗回来带领的“百度文化委员会”和下面的人才小组。京东去年开商城战略会,徐雷牵头做了个“健身委员会”,随后又升级成“健身创新委员会”。

这些变革几乎都是由上而下进行的,要推进不可能只依靠CEO,指导小组帮助高管团结业务负责人和突出的员工代表。

这一点阿里巴巴其实做得更好,早期推行政委,一步步发展出“合伙人+委员会”的治理结构,下面还有五委四办,保证了每年都能根据战略转变做一次组织调整:

阿里巴巴业务战略-组织战略-人才战略:阿里巴巴每年第一是确定业务战略,马云带队,明确业务,比如电子商务,支付,物流等等。第二,业务完成以后,讨论组织战略,组织架构要怎么动,怎么切,合,并。我之前苦心经营了三五年的阿里学院,有三五百人,一下就给切了,因为在战略上找不到可以定位的地方。那么队形变了,我的责任也变了。组织调整过程中,HR跟财务,CHO跟CFO是两个最重要的角色。第三,组织结构调好了,接下来是人才战略。每年会有半个月左右时间的干部盘点,根据业务战略站好队,按照队形去打仗。——邓康明,人大商学院“最佳管理实践沙龙分享”

和“建立指导小组”这一步类似,如果愿意的话,IBM和微软改变的绝大部分内容都可以被总结归纳到这八步当中。

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这些模型缺点也很明显。

比如郭士纳写作《谁说大象不能跳舞》,是从外聘外行CEO的角度来看(郭士纳从没有信息技术产业的背景)。