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这一类员工,就该拿钱走人!

这一类员工,就该拿钱走人!

没有人才的成长,可以说就没有企业的成长。人才的选择和管理一直都是企业经营中的核心。做企业就相当于带兵打仗,对人才的管理就是排兵布阵,人力资本一直都是企业的护城河。重仓人才,就是重仓未来。

作者:王成,凯洛格咨询集团董事长、华成战投董事长

来源:正和岛(ID:zhenghedao),本文摘编自《人才战略》,机械工业出版社

01

到底是 " 先人后事 ",还是 " 先事后人 "?

" 成功的关键不在于怎么做、做什么,而在于谁来做。" ——亚马逊创始人 杰夫 · 贝佐斯

在战略课堂上,我被很多企业家学员问到:到底是 " 先人后事 " 还是 " 先定战略再定人才 "?

我经常用爱因斯坦的一句话来回答这个问题:" 为什么不可以既是这个,又是那个?"

马明哲在其著作《平安心语》中写道:" 人为先,策为后。没有合适的人,再好的策略也没有意义。" 意思是先人后事,正确的方向没有正确的人重要。

为什么讲 " 先定战略再定人才 " 也是对的?

因为战略决定组织,组织支撑战略。

" 先人后事 " 是面向高层的人才管理,是针对金字塔塔尖而言的。

如果创始人和 CEO 自己的战略远见与领导力停滞不前,就很难带领这家公司把握更大的机会。

而 " 先定战略再定人才 " 是面向中基层的人才管理。战略一经确定,就需要一步步把战略转化为员工的行为。

亚马逊创始人杰夫 · 贝佐斯接受《哈佛商业评论》的采访,曾分享他如何成功完成从创业者到管理者再到决策者的转变。

" 当你创业时,只是个人的事,你要谋划怎么做。(中略)公司规模扩大的过程中,我大多数时间在琢磨做什么,而不是怎么做。现在,我绝大多数时候在考虑让谁来做,而不是做什么。随着业务的扩大,只有这一条路可以走。"

02

没有充足的后备人才,怎么办?

" 公司收入增长速度持续快于人才补给速度,是不能建立起一个卓越公司的。" ——惠普公司创始人 戴维 · 帕卡德

有了战略地图,我们就可以进一步思考 " 谁来做 "。

当讨论这个话题时,很多企业高管更多担忧的还不是 " 哪个候选人 " 的问题,而是 " 没有候选人 " 的问题!

作为 CEO,如何避免人才青黄不接、大将缺位、新的战略机遇无法实现的悲剧呢?

存在人才缺口不可怕,关键是采取什么举措去填补人才缺口。基于多年的咨询实践,我的建议是:关注 " 人才充足率 "。

什么是人才充足率?分为以下几个层次:

一年内准备就绪的接班人:管理人员总人数

高绩效人才数量:全公司人数

高潜人才数量:全公司人数

战略性岗位上 A 类人才所占比例

……

人才充足率高的企业不仅现在能赢,未来赢的概率也高,特别是在充满动荡变化、不确定性高的未来。

所以重仓人才,就是重仓未来。

否则就会发生人才链断裂。公司关键岗位上匹配的是不胜任、没有竞争力或者不适合的人员。人才链断裂有很长的潜伏期,不易被发现,在两三年后开始发作,会导致企业发展停滞 3~5 年,甚至一蹶不振,退出竞争舞台。

03

为什么大多数公司的规模越来越大,

而员工的创新空间却越来越小?

" 仅仅做到称职的员工,也要拿钱走人。" ——奈飞人才战略

伴随着公司规模的扩大,公司的运营复杂度也会与日俱增。因为强化制度和流程管控,能让 CEO 和各种偏好稳定的员工感觉好一点。

结果,一家完善且严谨的 " 流程驱动型 " 公司诞生了,规范战胜了灵活,留给顶尖人才的创新空间大大缩减,很多偏好创新和自由度的顶尖人才离开了,高绩效人员占比快速下降。

华为正在加速陷入流程驱动型公司的 " 窘境 "。经历 30 年的高速发展,华为内部中文流程文件已有近 3 万份,平均每份 12.6 页,据估算华为总流程文件多达 36.7 万页。让美国人民和特朗普无法忍受的美国联邦法规一共多少页呢?答案是:18.5 万页。

所以任正非对华为的人力资源管理提出:" 战略方向大致正确,组织必须充满活力。"" 人力资源政策要朝着熵减的方向发展!"

奈飞公司的选择是:以超过业务复杂度提升的速度提升人才密度,使制度和流程极简化,吸引更多高效能员工,让高效能员工去抑制公司规模扩大带来的问题,从流程驱动转向人才驱动。

奈飞是如何做到的?以下是奈飞的人才战略的实践:

1. 只雇用卓越员工

一个卓越员工比两个 " 胜任员工 " 做得更多,花费更少。和很多公司不一样,奈飞实行 " 仅仅做到称职的员工,也要拿钱走人 "。

2. 只在意是否完成了伟大的工作成就