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从武药到远大医药,年产值增十余倍,变革让武

从武药到远大医药,年产值增十余倍,变革让武



  远大医药董事长谢国范 记者史伟 实习生涂朵 摄
  长江日报融媒体8月7日讯 最近,远大医药正忙着和国内一家基金公司一起收购澳大利亚一家公司,将其抗肝癌新技术引入中国。
  远大医药的前身是武汉制药厂。去年,远大医药年产值达到40亿,是老“武药” 巅峰时期的13倍不止,名列“湖北制造企业100强”。
  武汉制药厂,是武汉第一家“改制”的国企。曾经面临生存危机,如今活力焕发,快速发展。正是不断的改革创新,使其“涅槃重生”。
  “习总书记有句话,因循守旧没有出路,畏缩不前坐失良机。改革开放的过程,就是要不怕困难,不断创新。”远大医药董事长(原武药老厂长)谢国范说。
  小小“工分”打破“平均主义”大锅饭
  武汉制药厂从太行山走来,原本是八路军129师的制药所。解放战争中,南下扎根武汉。
  计划经济时期,武药经历了辉煌,药品“皇帝女儿不愁嫁”,企业名列中国化学制药“八大药厂”之一。
  谢国范是浙江绍兴人,生在武汉,18岁到汉南农村插队。1970年招工回城,谢国范在武药食堂干了5年,后来担任办公室秘书,一路干到车间主任、副厂长、厂长。
  为激发职工积极性,1981年,30岁的甲硝唑车间书记谢国范搞了一个事情:奖金分配方案。
  国企原来没有奖金,1981年政策突破,可以发奖金了。怎么发?
  谢国范和车间管理人员调研后,创造了“小指标分配法”。“把所有该做的事情用分打出来。每人做了一些什么,都计分。一个月的奖金下来了,除以总分,乘以你自己的分,就是你的奖金。很公开,很透明,也调动了大家的积极性。”
  后来,这个办法得到了武汉市医药局的推广。
  带头转变“国家干部”身份
  上世纪90年代初,武药计划投资4900万元,用于安乃近扩产项目。结果项目超支,实际投资8000万元,投产后不能达产,变成企业“包袱”。经过两年改造,才达到设计指标。
  这两年对企业的影响非常大,“产品不是不好销,是我们生产不了”。再就是向市场经济转轨的过程中,销售管理出了问题,应收货款收不回,1999年,企业到了生死关头。只能减员增效,断臂求生。
  “当时提出,女的45岁,男的55岁,实施内部退养一刀切。干部带头,总会计师还有很多老同志都离岗回家了。” 那次党政联席委会开得很悲壮,总工程师说,只要你们留下的,能够把企业做好,我们回去也乐意。
  “当时很大的问题,就是观念跟不上。讲平均主义,在市场竞争中处于劣势,企业效益仍旧不行。”当时攻读研究生的谢国范,正在写一篇论文,主要观点是股份制是企业改革的形式之一。
  “我发现,江浙在这方面走在前面,当时就向市体改委反映,说我们武汉市是不是要向别人学习?体改委的同志讲,好。后来市政府组织相关部门人员,到杭州进行调研学习。”
  随后,武药在武汉国有企业中第一个改制,2800多名职工由国有身份变成了社会人,“铁饭碗”被打破了。
  谢国范带头转变国有企业职工身份,“我当时还是市医药局任命的厂长,国家干部,转化以后就没有了”。
  2000年,武药又引入了一批现代管理制度,破天荒拿出50万“天价”年薪向社会招聘总经理,在武汉市开了先河,企业发展逐步走向正轨。
  “没有思想解放,就没有改革创新”
  2000年,国家要求药企必须进行GMP(药品生产质量管理规范)改造,不达标就没有生产资格。武药又走到生死关头。
  “改造必须要有4000万以上的资金,银行已经不借钱给我们了。很多资产账面上有,实际上已经没有了。”
  改造资金难倒企业,只能找战略投资者。谈过许多家,有的要白送,谈不成,有的一看负担重,吓跑了。谢国范甚至还问过本市同行业的武汉抗菌素厂要求合作,但被拒绝了。
  2003年,武药被远大集团收购,成为远大医药。经过十余年发展,已成为年产值40亿,纳税4.55亿元的“中国医药百强”。“我们的目标,是2020年做到70亿,2025年做到200亿,眼科、心血管、呼吸系统制剂100亿,营养健康、生物和原料药100亿。”
  “没有改革创新,就没有今天的远大医药。在国家放开竞争性领域的过程中,我们探索出了一条路径,为当时的武汉国企改革提供了一件范例。”谢国范表示。
  谢国范说,改革开放的过程,就是思想解放的过程。作为武汉生、武汉长的武汉人,谢国范深爱武汉。他说,武汉这些年发展非常快,高科技走在国内前列,也越来越国际化。他希望,武汉抱着开放包容的心态,引入资本、人才,打造创新型城市。(记者康鹏 实习生李宗洋 通讯员魏薇)
  【编辑:符樱】
  (作者:康鹏)